Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Уважаемые коллеги! Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку интересных публикаций от Сообщества Практиков Проектного Управления (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).

Ожидаемый результат проекта

Пётр Пономарев, директор департамента управления проектами АО «КОНСИСТ-ОС» организации Госкорпорации «Росатом»

«Недавно на глаза попалась яркая комедия 2000 года «Ослеплённый желаниями». Сюжет:  Эллиот Ричардс  является бесперспективным жителем Сан-Франциско со скучной работой и без настоящих друзей. Ему нравится его коллега Элисон Гарднер, но у него не хватает духу пригласить её на свидание. Когда, так называемые друзья, оставляют его одного в баре при неудачной попытке поговорить с Элисон, он вслух произносит, что пошёл бы на всё ради того, чтобы быть с Элисон. Его желание слышит сам Дьявол в облике прекрасной женщины. Она предлагает ему семь любых желаний в обмен на душу и подписывает с Эллиотом контракт, по которому ей принадлежит его душа в обмен на исполнение желаний.

Но выполняя любое желание продажной души, Дьявол не даёт насладиться результатом. В одно мгновение жизнь Эллиота превращается в настоящий ад.

Как часто мы сталкиваемся при формулировании конечного результата, целей, требований проекта с не полностью проработанными формулировками? Как часто при первой демонстрации результатов проекта Заказчику мы получаем в ответ «все хорошо, но надо переделать»? И ведь, как и в вышеупомянутом фильме, как только мы акцент переносим на счастье Заказчика, то на этом и заканчивается проект.

Фильм рекомендую всем к просмотру - получите отдых и размышления. Причем часто его трактуют в плане личностного развития и достижения поставленных своих целей, что также полезно для воспитания профессионалов проектного управления».

Весна в проектах

Мария Романова,

к.э.н, владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI

«Весна - время возрождения и новых начал. Будете ли Вы уделять весной контролю в проектах больше внимания и направлять весеннюю энергию на достижение результатов? Побуждать команду на новые победы, используя лидерские качества, находить новые подходы и создавать творческую атмосферу в коллективе?

Единственную функцию управления в проекте, которую нельзя делегировать полностью – это контроль.

Сколько времени в рабочую неделю Вы тратите на контроль и мониторинг? Уходит ли у Вас вся пятница на отчеты, которые пишут ваши участники проекта и которые пишете Вы? Первая половина дня уходит на составление отчета по портфелю проектов, вторая – на отчет по проектам, в которых Вы руководитель проекта, и оставшаяся – на личный еженедельный отчет. При этом у вас есть работы по проектам, срочные поручения и встречи, которые тоже обязательные. Конечно, контроль должен быть, но есть психологический и физический баланс. Как его достичь? - Поделитесь вашим опытом и рекомендациями.

В крупных компаниях в среднем соотношение межу проектными работами и поручениями – 60/40. Причем с приближением к концу года это соотношение меняется – 40/60. Именно такую загрузку для себя, как проектного менеджера, и команды управления нужно закладывать в план проекта. Есть, конечно, выделенные команды, коммерческие проекты на договорной основе, где ограничения контролируются жестче, и выдерживается соотношение 80/20, но это скорее исключение из правила и в первую очередь зависит от того, как руководитель выстраивает рабочий процесс, т.е. влияет человеческий фактор и лидерские качества.

Почему еще важен контроль? Большинство сотрудников не спешат выполнить поставленные задачи, они занимаются своими делами и только при выделенном к ним контроле и мониторинге вынуждены заниматься проектом. К тому же у каждого человека свой стиль работы. Кто-то приступает к заданию, как только получает задачу. Кому-то нужно время, чтобы «раскачаться». Руководитель проекта анализирует поведенческий стиль, особенно ключевых проектных ответственных, и, проявляя лидерские качества, мотивирует каждого на работу)

Быть постоянно жестким и просто требовать результаты, как мы знаем, малоэффективно. Работа команды в условиях постоянного стресса приводит к падению производительности.

Самоэффективность и самореализация являются важными факторами, влияющими на эффективность воспринимаемого контроля. Блиттнер, Голдберг и Мербаум еще в 1978 году считали, что только если человек верит в свои способности и успех, он может работать лучше или изменить поведение.

Исследование, проведенное Састри и Россом в 1998 году, показало, что существуют культурные различия и в отношении воспринимаемого контроля. Согласно исследователям, люди, живущие в западных странах, считают воспринимаемый контроль более важным, чем азиаты. Кроме того, азиаты не проводят связи между воспринимаемым контролем и психическим благополучием. Это различие объясняется разной направленностью культур. Западная культура ценит индивидуализм и личный успех, что приводит к тому, что люди испытывают желание контролировать собственные процессы и результаты. Они более склонны понимать воспринимаемый контроль как черту личности.

Очень хотелось бы, чтобы проектная культура в организации учитывала бы данные особенности и не становилась фабрикой отчетов и повсеместного контроля, когда реальные проектные активности выполняются по остаточному принципу. В бирюзовых организациях лидерские качества имеют большое значение.

Какие лидерские приемы, инструменты и методы Вы применяете? Что из этого работает на практике? Вся мотивация сводится к ежегодным КПЭ? Ваша команда только при завершении проекта получает бонусы? Влияет ли весна на стремление к получению результатов и возможности для мотивации?

Материальная мотивация является для многим наиболее важным фактором. Но с приходом весны команда становится более позитивной и можно за счет использования лидерских качеств мотивировать команду на значительные успехи.

А вы уже чувствуете весну в своих проектах?»

Ошибка выжившего

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

«По версии википедии, систематическая ошибка выжившего — разновидность систематической ошибки отбора, когда по одной группе («выжившим») есть много данных, а по другой («погибшим») — практически нет, в результате чего исследователи пытаются искать общие черты среди «выживших» и упускают из вида, что не менее важная информация скрывается среди «погибших».

Мы часто встречаем сообщения о спасенных хищными и умными китами - дельфинами людей, но никогда о тех пловцах, которых они погубили. Проще говоря, ошибка выжившего – это ситуация, когда решение принимается на основе прошлых успехов (своих или чужих), игнорируя неудачи или недоступные данные.

Популярный исторический пример: во Вторую мировую войну венгерскому математику Абрахаму Вальду, работавшему в нью-йоркской лаборатории SRG, поручили найти решение важной задачи. Не все американские бомбардировщики возвращались на базу. А на тех, что возвращались, оставалось множество пробоин от зениток и истребителей, но распределены они были неравномерно: больше всего на фюзеляже и прочих частях, меньше в топливной системе и намного меньше — в двигателе. Значило ли это, что в пробитых местах нужно больше брони?

Вальд ответил: нет, исследование как раз показывает, что самолёт, получивший пробоины в данных местах, ещё может вернуться на базу. Самолёт, которому попали в двигатель или бензобак, выходит из строя и не возвращается. Поскольку попадания от вражеского огня на самом деле (в первом приближении) распределены равномерно, укреплять надо те места, которые у вернувшихся в массе наиболее «чистые».

Частая ошибка выжившего в проектной деятельности: это желание людей создать свой новый продукт, стартап, например, новый телеграмм, потому что примеры телеграмма и других популярных решений находятся перед глазами у всех, а сотни и тысячи подобных проектов, которые утонули, никому не известны.

Какое отношение это имеет к управлению проектами? Грамотный руководитель проекта должен осознавать, что такое ошибка выжившего, и не допускать её в своей работе. Очень хочется применить выученный хороший урок с предыдущего или параллельного проекта, применить изощрённый лайфхак, приведший к успеху. Но вполне возможно, что он был уместен именно в том контексте, в том окружении, в том проекте, а в этом нет. Перед применением надо обсудить с коллегами, воспроизвести мысленно или проговорить все детали, возможно, здесь это не только не сработает, но и навредит. «Я на прошлом месте работы, на прошлом проекте это сделал, давайте и здесь, и сейчас это применим»? Но подумайте, может, здесь у профессионалов компетенций не меньше ваших, а процессы выстроены даже лучше, а есть некая специфика, по которой ваш чудесный лайфхак, инструмент не заработает? И т.д. и т.п.

Умение до внедрения или применения чего-либо в работе провести анализ своей уверенности, работоспособности этого чего-либо (решения, инструмента и проч.),  и понять, действительно ли картина объективна, или это самообман на основе прошлых успехов – это бесценно!»

Развивайте свою команду

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

«Команду необходимо развивать. Любой сложный проект позволяет развиваться руководителю проекта через реализацию сложных задач. Опытный РП быстро адаптируется к новым условиям. И если вы, как опытный руководитель проекта, сосредоточитесь на сложных задачах, то, в итоге, начнете решать все сложные задачи самостоятельно. Основная нагрузка по проекту ляжет на вас.

Поэтому необходимо вкладываться в развитие команды. Быть наставником и коучем. Какие основные направления в наставничестве?

• Адаптация
• Развитие навыков
• Мотивация и вдохновение
• Обратная связь и оценка

Почему важна адаптация новых сотрудников говорили в прошлом посте на эту тему. Что поможет развивать навыки команды и мотивировать на достижение амбициозных целей? Нас вдохновляет, в первую очередь, собственный результат. Когда мы смогли реализовать сложную задачу (да, именно поэтому многие руководители проектов стараются все сложные задачи решать самостоятельно). Не бойтесь делегировать выполнение сложной задачи участнику команды. У вас в команде должны появиться, так называемые, «ситуационные лидеры» — участники команды, которые управляют выполнением тех или иных сложных задач в проекте. Закрепление лидерства в команде необходимо осуществить в матрице ответственности. Это либо задачи из плана работ, либо задачи по управлению рисками в проекте. Так вы «прокачаете» навыки участников команды и перераспределите нагрузку  в проекте. А также получите высокомотивированную команду.

Если у вас уже есть примеры успешного наставничества в команде проекта или в вашей компании, то можете поделиться своим опытом в рамках конкурса «Лучшие практики наставничества Москвы». Об обратной связи и оценке участников команды поговорим в следующих публикациях на тему наставничества в проектах».

Обсудить с экспертами эти и другие вопросы, связанные с практикой проектного управления, а также предложить свой материал для публикации, можно на площадке СППУ.

Вступить в сообщество можно по ссылке.