Подборка свежих публикаций

Уважаемые коллеги! Готовы поделиться с Вами очередной подборкой вдохновляющих  публикаций от экспертов Сообщества практиков проектного управления (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).

 

Формула успеха проектного управления заключается в отлаженных коммуникациях?

 

Мария Романова

к.э.н., владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, ASC@PMI

 

Почему важны коммуникации в проектах?

 

Управление проектом требует постоянного общения с членами команды, клиентами и партнерами. Количество возможных взаимодействий велико, и задача руководителя — грамотно организовать процесс обмена информацией. Именно качество коммуникаций становится ключевым фактором успеха всего проекта.

 

Руководитель проекта посвящает примерно 90% своего времени различным видам общения: совещаниям, переговорам, рассылкам документов. Каждое принятое решение фиксируется письменно и доводится до всех участников проекта. Это огромная ответственность, поскольку каждый участник нуждается в актуальной и точной информации.

 

Принцип 5К в коммуникационной схеме:

 

- Кто: источник информации.

- Кому: адресаты сообщения.

- Что: суть передаваемых данных.

- Когда: сроки и периодичность передачи.

- Как: используемые каналы связи.

 

Чтобы обеспечить максимальную эффективность процесса, руководители используют личные встречи, рассылки обновлений и инструменты обратной связи. Важно внедрять инновационный подход, мотивирующий членов команды и повышающий их заинтересованность посредством современных технологий.

 

Важность финансовой дисциплины и отчетности

 

Отчетность о ходе реализации проекта играет ключевую роль в обеспечении соблюдения договоренностей и контроле над выполнением обязательств. Отчеты о статусе проекта предоставляются заказчику на каждом этапе оплаты, позволяя точно отслеживать ход работ и своевременно вносить необходимые исправления.

 

Использование социальных сетей и современных технологических решений обеспечивает быструю реакцию на обращения клиентов, улучшает общую управляемость процессом и повышает степень удовлетворенности заказчиков.

 

Управление негативными комментариями

 

Одной из ключевых задач руководителя является минимизация негативных отзывов. Важно уметь аккуратно переключать фокус недовольства на общие проблемы, снижая напряженность и увеличивая количество положительных и нейтральных оценок.

 

Роль лидера в создании благоприятной рабочей среды:

 

Для достижения высоких результатов руководителю важно активно поддерживать инициативность команды, помогать преодолевать трудности и предупреждать возможные риски. Вот некоторые ключевые действия:

 

1. Регулярные собрания. Постоянное обсуждение целей и достигнутых результатов.
2. Помощь членам команды. Быстрая поддержка сотрудников в критических ситуациях.
3. Предупреждение кризиса. Мониторинг возникающих угроз и принятие превентивных мер.
4. Создание атмосферы единства. Неформальное общение и совместные мероприятия.
5. Организация корпоративных праздников. Совместные торжества повышают лояльность и улучшают психологический климат.

 

Успех проекта определяется комплексным подходом: профессионализмом исполнителей, ясностью поставленных целей, качеством коммуникаций, управлением рисками и способностью удовлетворить ожидания всех заинтересованных сторон. Эффективные коммуникации - залог успешного завершения проектов.

 

Пусть ваши инициативы приносят максимальный результат и остаются источником вдохновения!

 

 

Проект вам дали, людей дали - а реальной власти нет.

Что с этим делать?

 

Ольга Цуканова

Совладелец Veritas Group - Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов

Психотерапевт, бизнес-психолог

 

В управлении проектами есть странный парадокс, который почему-то редко проговаривают вслух.

РП - единственный руководитель в компании, на котором есть ответственность, но почти нет власти.

 

Проект - твой.

Сроки - твои.

Отчетность - твоя.

Проблемы - твои.

 

А люди - не совсем твои.

 

Они “закреплены”.

Они “выделены”.

Они “в паспорте проекта”.

 

Но их премия не зависит от тебя.

И увольнять ты не можешь.

И приоритеты им расставляешь тоже не ты.

 

Отсюда и боль, которую испытывает почти каждый РП:

Формально я рулю, а фактически - хожу по компании с протянутой рукой.

 

Ошибка №1: Верить, что формальная власть = реальная

 

Формально, по приказу и паспорту проекта, сотрудник в твоей команде. Но реальная власть всегда там, откуда приходит премия, оценка и карьерный рост. То есть - у его функционального руководителя. И пока ты пытаешься разговаривать “как начальник”, человек слушает тебя как “временного владельца задачи”.

 

Это не плохо. Это системное свойство матрицы. Проблема в том, что РП это игнорируют

и начинают давить там, где нужно договариваться.

 

Ошибка №2: Считать, что люди должны работать на проект «по умолчанию»

 

Сотрудник делает то, что:

—  безопаснее,

—  выгоднее,

—  проще,

—  привычнее.

 

Проект - это всегда риск. Всегда изменения, ответственность. И почти всегда - конфликт интересов отдела. Если ты не создаешь человеку условия, в которых проект - лучший вариант, он будет работать на свой департамент. Без злого умысла. Просто по законам психики.

 

Ошибка №3: Пытаться “управлять”, вместо того чтобы создавать приоритет

 

Управлять здесь бессмысленно. Власти нет.

Остаются три инструмента:

 

1) Приоритет у функциональщика

 

Разговор не с сотрудником, а с его начальником:

«Если ваш человек не закроет задачу, сгорят деньги/срок/репутация».

Функциональщики отлично понимают язык рисков.

 

2) Приоритет у сотрудника

 

Не мотивация, не убеждение, не “ну пожалуйста”. А попадание в его критерий:

 

— человек “про безопасность” → рамки, предсказуемость, точки контроля;

— “про статус” → ответственность и авторство;

— “про скорость” → быстрый выигрыш;

— “про хаос” → свобода действий в рамках задачи.

 

3) Приоритет у системы

 

Сенсорные задачи: четкие формулировки, конкретные сроки, понятные шаги.

Никаких “быть вовлеченнее”, никаких “активнее”.

 

Если задача формулируется так, что человек понимает, что, когда и в каком виде нужно - сопротивление падает на 70%.

 

Ошибка №4: Ждать власти, вместо того чтобы собирать влияние

 

В матрице не вся власть дается документом. Она собирается вручную:

— точностью речи,

— умением работать с критериями,

— грамотным общением с функциональными руководителями,

— предсказуемостью,

— управлением эмоциями в комнате,

— способностью держать себя под давлением,

— аналитикой поведения людей.

 

Это и есть реальная власть РП. Власть, которая не написана в приказе, но которую невозможно отобрать.

 

Если вы пытаетесь управлять, когда власти нет - вы будете всё время чувствовать себя виноватым, уставшим и “неуслышанным”.

 

Если вы начинаете собирать влияние, власть появляется сама, а команда работает не потому, что “надо”, а потому что так проще и выгоднее всем сторонам.

 

А в матрице всегда побеждает тот, кто создает для людей путь наименьшего сопротивления.

 

 

ТОП: инструмент, который заставляет бюджет немного похудеть — добровольно, но с пользой

 

Антон Маркин

Руководитель направления «Бережливое производство» ООО «ПМУ «ЕвроХим»

 

Продолжение разговора про эффективность бизнеса

 

Если OEE помогает увидеть, где в бизнесе «конвейер» тормозит, то инструмент ТОП — Тотальная Оптимизация Производства — помогает понять, что иногда тормозим мы… своим же бюджетом.

 

И да, это тот случай, когда сокращение расходов — не «пугалка» от финансистов, а системный LEAN-инструмент. Не «урезать всем всё», а найти умные места, где бизнес тратит на автомате — и перестать это делать.

 

Немного истории, или как кризис 2014 превратился в источник денег

Когда в 2014 году экономика решила сыграть в игру «кто быстрее провалится», мы в машиностроительном холдинге сделали неожиданное — не прятались, а оптимизировались.

И знаете, что?

На волне Lean, рационализаторских предложений и здоровой инженерской наглости мы сэкономили…

 

около 2 миллиардов рублей.

Да-да, два миллиарда.

[в этом году участвую в аналогичном проекте]

 

На них можно было бы построить отдельный завод или три года кормить проектный офис кофе.

 

Мы даже начали продавать на рынок то, что раньше считали «внутренними способностями»:

- разработку КД,

- экспертов-рабочих,

- сложные инженерные услуги.

 

Кризис — он ведь как?

Кого-то бьёт.

Кого-то закаляет.

Кого-то превращает в поставщика высококлассных токарей на внешний рынок.

 

Что такое ТOП на самом деле?

ТОП — это такая доброжелательная проверка на прочность для вашего бюджета:

«Вот бюджет, который ты защитил. А теперь сделай его на 10% стройнее. Не ножницами, а мозгами».

Ключевое — не «срезать»,

а организовать мероприятия: процессные, технические, организационные, структурные.

Причём за выполнение отвечает не абстрактная «компания»,

а директора направлений, у которых в КПЭ появляется пункт «покажи, что можешь думать как предприниматель».

 

Как перенести ТОП в проектную деятельность?

Очень просто.

Вы берёте свой проект, смотрите на него, как финансист на отчётность подразделения,

вдыхаете, выдыхаете — и запускаете ТОП-цикл:

 

1. Защищаем бюджет проекта

Серьёзно защищаем.

Не «вдруг что лишнее вылетит», а так, как будто вам за него лично платить.

 

2. Проводим мозговой штурм на тему «где у нас жирок?»

команда проекта

топ-менеджеры

эксперты, которые любят говорить «а вот раньше…»

Кто-то предложит отказаться от лишних согласований.

Кто-то — пересобрать процесс.

Кто-то — автоматизировать ручную рутину.

А иногда помогает вопрос: «А это вообще зачем делается?»

 

3. Фиксируем план сокращения расходов

Не абстрактно, а с мероприятиями, датами, эффектом.

Lean любит конкретику.

 

4. Исполняем план и корректируем по ходу

В Lean это обычная практика,

а в проектном управлении — календарно-сетевое моделирование.

 

Зачем ТОП нужен именно сейчас?

Потому что внешняя турбулентность растёт,

ресурсы дорожают,

и просто «ждать, что всё само как-то устаканится» — стратегия уровня «давайте выключим монитор, и проблемы исчезнут».

Lean-инструменты, в том числе ТОП, дают возможность:

увидеть лишнее,

избавиться от ненужного,

показать зрелость управления,

снизить риски,

и стать тем менеджером, которого хотят видеть в кризис: спокойным, системным и умеющим экономить без истерики и разрушений.

 

И да:

Многие компании ожидают, что «кризис пройдёт» и можно будет жить по-старому.

Обычно к середине второго года они понимают, что

«проектные изменения — не хочется, но придётся».

Так что спрос на экспертов по управлению изменениями будет расти.

И те, кто уже умеет применять ТОП и Lean — будут на шаг впереди.

 

Поделитесь опытом:

А вы пробовали ТОП или аналогичные практики у себя?

Удалось ли «похудеть» без потери функциональности?

Пишите в комментариях — всегда интересно, где Lean творит магию.

 

О принятии решений в проектной деятельности

 

Натела Джапаридзе.

IPMA (Level А)

Асессор СОВНЕТ-СЕРТ

Руководитель проектов в области промышленного строительства (энергетика, газохимия, транспорт нефти и газа)

 

Ранее мы разобрали значимость правильных и своевременных решений для успешности крупных проектов. Теперь настало время взглянуть на препятствия, мешающие внедрению эффективной системы оценки решений, и способы их преодоления.

 

Основные факторы, препятствующие этому процессу:

 

1. Недостаточная прозрачность: часто сложно определить, кто несет ответственность за решение и его последствия.
2. Нежелание признавать ошибки: компании часто уклоняются от раскрытия своих просчетов, опасаясь потери репутации или личного статуса.
3. Отсутствие методики оценки: даже если возникает необходимость оценить решения, соответствующие инструменты часто отсутствуют.
4. Отсутствие требований: не всегда ясно сформулированы ожидания владельцев бизнеса к высшему руководству.

 

Предлагаемые меры для решения этих проблем:

 

- Полномочия: необходимо четко распределить ответственность между топ-менеджментом и владельцами бизнеса.

- Индикаторы качества решений: надо определить метрики, позволяющие объективно оценивать качество решений, включая точность прогнозов, экономические выгоды и влияние на стратегию компании.

- Регулярный аудит решений: полезно наладить периодический контроль и анализ ранее принятых решений для обнаружения слабых мест.

- Обучение и подготовка: следует проводить постоянное обучение специалистов, принимающих решения, чтобы снизить частоту ошибок.

- Повышение ответственности: важно ввести материальное и моральное вознаграждение за качество и своевременность решений, мотивируя руководителей активнее участвовать в процессах.

- Извлечённые уроки: нужен глубокий анализ положительных и отрицательных сторон решений для лучшей адаптации к будущим вызовам.

 

Введение таких мер способно кардинально улучшить процессы управления проектами, уменьшив риски и усилив общую продуктивность. Эффективная система принятия решений должна превратиться в важный элемент корпоративной культуры, поддерживающий открытость и взаимное доверие в команде.

 

 

Обсудить с экспертами эти и другие темы в области профессионального проектного управления, а также предложить свой материал для публикации, можно в чате телеграмм-канала СППУ.

 

Вступить в сообщество можно по ссылке.