на сертификацию
IPMA-СОВНЕТ
Эксперт говорит - подборка свежих публикаций
Сообщество практиков проектного управления (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ) на площадке своего телеграмм-канала продолжает рубрику «Эксперт говорит», в которой эксперты-практики в области проектного управления делятся своими размышлениями на актуальные темы.
Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку интересных публикаций за истекшую неделю.
Подсознание рулит!
Александр Калтыков
Вице-президент Ассоциации СОВНЕТ
Вспомните детскую игру: Камень - Ножницы - Бумага. Наверняка каждый хотя бы раз в неё играл. А знаете, что в этой игре есть выигрышная стратегия. Да та самая, которая использует ваше подсознание. Но обо всём по порядку.
Когда-то познал очевидную полезную роль применения «Базы знаний». Так получилось, что из одного проекта в другой, в силу обстоятельств перешло только половина команды. Переезд в другой город, да и усталость от предыдущего проекта дали о себе знать. База знаний внесла огромный вклад в стабильность и даже больше - в эффективность нового проекта. Удалось сделать последующий проект быстрее и дешевле. Но, была одна заминка. При создании базы не хватало взгляда в будущее. Позже мы внесли корректировку в форму заполнения и стали формулировать выводы как «рекомендации на будущее». Но ошибку эту мы запомнили и я всегда сравниваю её с психологией выигрышной стратегии.
Так вот. Успешная стратегия: во время второго раунда человек подсознательно показывает то, что могло победить его в прошлом. Если в первый раз противник выкинул «камень», то во второй раз целесообразно показывать «ножницы»: он, скорее всего, выберет «бумагу».
Точно так же генералы всегда готовятся к прошедшей войне.
Подсознание играет огромную роль в нашей жизни, и умение правильно его использовать может стать ключом к успеху. Помните об этом, играя в простую игру или принимая важные решения.
Вы точно выгорели, если...
Забавные признаки, за которыми стоит серьёзный сигнал
Критика & поддержка
Критика может быть очень мощным инструментом поддержки, если она объективна и конструктивна.
Екатерина Никишкина
Директор департамента системной интеграции АО «КОМКОР»
Куратор проекта № С211-004762-2328.
20 лет IT, телеком.
Цель конструктивной критики — помочь улучшить продукт или задачу, через предложение путей решения или поддержки. Все остальное - деструктивная критика - «переход на личность автора», где цель не решить задачу, а доказать что-то самолюбию или амбициям. Яркий пример «битва компетенций».
Поддержка — оказание помощи и через форму позитивного внимания, направленная на то, чтобы человек или команда смогли преодолеть трудности, сохранить мотивацию и достигнуть результата. Может быть разной: эмоциональной (слова ободрения, внимание), практической (советы, конкретная помощь) или социальной (создание благоприятной среды), главное, чтобы она подходила участникам и двигала дедлайн.
Почему конструктивная критика может быть поддержкой?
- Помогает расти и развиваться: высвечивает «флопы», которые остаются не замеченными, заставляет пересмотреть «где» и «как».
- Повышает качество проекта/продукта.
- Демонстрирует заботу и вовлеченность: человек, который тратит время и силы на то, чтобы дать обратную связь, даже если она критическая, показывает, что ему небезразлична задача или участник команды. Это признак веры и желания помочь достичь большего.
- Предотвращает будущие ошибки.
- Стимулирует самоанализ: даже если критика неприятна, она может заставить думать, анализировать, менять.
Исследования психологов говорят, что люди лучше воспринимают критику, если она «завёрнута» в слова поддержки. Приём имеет название - «метод сэндвича»:
- похвала или положительный момент, создать дружелюбную среду и высказать уважение.
- замечания или предложения по улучшению, четко, без эмоциональной окраски.
- слова поддержки («обнимашки»), задать направление роста.
Любой метод «поглаживания» всегда снижает эмоциональное сопротивление критике и повышает вероятность принятия советов. Что немаловажно, помогает сохранить хорошие отношения .
Как у каждой таблетки есть рекомендации:
- не рекомендуется применять слишком часто, Вас могут заподозрить в неискренности, снизит вес критики/критикующего.
Ольга Цуканова
Совладелец Veritas Group - Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов
Психотерапевт, бизнес-психолог.
Выгорание не всегда выглядит как «сломался, ушёл в запой и уволился».
Чаще оно начинается с подкрадывающегося внутреннего ощущения: «Что-то мне совсем не хочется работать. Вообще».
Вот несколько признаков, которые на первый взгляд могут показаться мелочами. Но если вы узнали себя — пора разбираться.
- Входящий звонок — и вы вздрагиваете
И неважно, звонит ли клиент, руководитель или курьер. Организм заранее готовится к «ещё одному чему-то», и это говорит о сильном напряжении.
- У вас всегда «чайный этап»
Вы много времени думаете, с чего начать. Но не начинаете. Чай, кофе, проверка задач в Трелло, выбор цветовой схемы для диаграммы. Всё, кроме реального старта.
- Вас раздражают те, кто энергичнее вас
Особенно если это коллега, которому вы сами когда-то помогали "зажечь фитиль мотивации". Чужая энергичность сейчас как будто бросает вам вызов.
- Вы боитесь, что в отпуске не получится отдохнуть
Или что по возвращении будет ещё хуже. Сам факт ожидания отдыха вызывает тревогу. Это уже сигнал, что запас прочности на исходе.
- Вы перестали мечтать
Если не хочется ничего нового, даже в голове — вы не отдыхаете, вы угасаете.
Что с этим делать?
Проверьте себя. Если 1–2 недели полного отключения от работы возвращают вам интерес — это усталость.
Если нет — это хроническое выгорание, требующее системных изменений.
Составьте два списка — что в работе вас:
— раздражает (например, микроменеджмент, лишние чаты, задачи "на отвали")
— радует (неожиданно интересные задачи, фидбэк от заказчика, результаты)
Будьте честны:
— Где вы делаете то, что не хотите?
— Что давно нужно делегировать, переосмыслить, обговорить с командой или руководством?
Поддержите здоровье.
Если даже отпуск не помогает — пройдите чек-ап. Хроническое выгорание часто маскирует дефициты витаминов (железо, магний, D3), гормональные сбои и депрессию.
Что можно сделать уже сегодня:
— Назначьте себе одну награду за результат, а не за переработку
— Перепроверьте план проекта: всё ли там действительно в вашей зоне ответственности?
— Запишите 3 вещи, от которых вы получаете радость в работе — и удвойте их на этой неделе
— Поставьте паузу на всё, что «вы тянете просто по инерции»
Выгорание — не слабость. Это индикатор. А если среагировать вовремя — может стать точкой роста, а не падения.
P.S. Этот пост открывает серию, где я буду делиться тем, как инструменты психологии, профайлинга и переговоров работают именно в управлении людьми и проектами.
Если вы:
– управляете командами,
– ведёте сложные переговоры,
– руководите проектами, где на вас завязано всё,
то эта серия будет максимально прикладной и полезной именно для вас. Без абстракций, только то, что работает на практике.
А по итогам — я планирую провести вебинар на платформе «Проектная среда», где соберу всё ключевое из этой серии и дам рабочие инструменты, которые можно применять уже на следующий день.
Следите за постами — будет много полезного.
Как стартовать с проектом изменений по EDKAR (и не потерять энтузиазм после первой недели)
Антон Маркин
Руководитель направления «Бережливое производство» ООО «ПМУ «ЕвроХим»
Все любят говорить: «Нужно стать эффективнее!»
А потом — тишина, совещание и Excel-файл, который никто не откроет.
Чтобы не скатиться в «псевдо-проект», начинаем правильно — по модели EDKAR в связке со стандартом ICB 4.0.
E — Environment (Среда)
Создайте условия: без понимания проблем бизнеса (снижение прибыли, отток персонала, потеря рынков и т.д.) и поддержки руководства изменений не будет — хоть 10 проектных офисов открой.
ICB 4.0: Здесь важно лидерство, коммуникации и организационная среда.
D — Direction (Направление)
Определите, куда идёте и зачем. Не «повышаем эффективность», а сокращаем цикл поставки, повышаем удовлетворённость клиентов, снижаем потери.
ICB 4.0: На этом этапе фиксируем цели, границы и заинтересованные стороны — и вот тут начинается оформление проекта:
формулируем цель, обоснование, результаты, ключевые метрики успеха.
Это и есть ваш Паспорт проекта.
K — Knowledge (Знания)
Обучаем команду. Люди не против изменений — они против непонимания.
ICB 4.0: Формируем компетенции — от базовых инструментов до soft skills.
A — Ability (Способность)
Даём инструменты и создаём возможность действовать.
ICB 4.0: Разворачиваем план проекта, ресурсы, график, коммуникации, контроль изменений.
Это момент, когда «идея» превращается в реальный проект управления изменениями.
R — Reinforcement (Закрепление)
Изменения должны прижиться. Без обратной связи и признания всё быстро вернётся «как было».
ICB 4.0: Закладываем в проект систему улучшений, постоянного анализа и мотивации.
И главное — оформляйте изменения как проект с самого начала.
Не «эксперимент», не «инициативу», а именно проект с:
-чёткой целью и границами,
-спонсором и владельцем,
-картой стейкхолдеров,
-планом коммуникаций и рисков,
-механизмом закрепления результата.
Тогда EDKAR становится не лозунгом, а живой логикой внедрения изменений по стандарту проектного управления.
Изменения — это не событие. Это процесс, упакованный в проект.
В следующих постах расскажу какие именно подходы и инструменты необходимо применять для эффективной реализации проекта повышения эффективности бизнеса.
Поделиться своими комментариями, а также предложить свой материал для публикации, можно в чате телеграмм-канала СППУ. Вступить в сообщество можно по ссылке.