Эксперт говорит - подборка свежих публикаций

Уважаемые коллеги! Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку свежих публикаций, размещенных в телеграм-канале Сообщества практиков проектного управления (автор и модератор канала – Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).

 

Сила юмора

 

Евгений Беспалов
Руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

 

В просторном кабинете одного из топ-менеджеров большой компании — совещание. Сам босс сильно не в настроении, и это не связано с повесткой дня, но от этого собравшимся не легче.

 

Атмосфера всё больше накаляется, и вот уже каждый чувствует себя мишенью для язвительных замечаний. «Кстати, о тех данных, — ядовито вопрошает начальник, — вы их вроде бы ещё в прошлом месяце должны были подготовить. Они где?»

 

Ведущий аналитик, доведенный до точки кипения, резко поднимается и почти кричит: «Где?! Где?! В…» — но на полуслове его осеняет, что его карьера может сделать резкий вираж, — «...в дашборде!»

 

Повисшее напряжение разрешается общим смехом и облегченным вздохом. Топ смеется искренне, и тон встречи меняется. Ведь аналитик высшего класса должен не только виртуозно считать, но и молниеносно соображать. На то он и ведущий.

 

И этот момент - идеальная иллюстрация простой истины: уместная шутка — это не просто спасательный круг для конкретного совещания, а 100-% но действующий инструмент в руках того, кто управляет коммуникацией. Она способна в мгновение переломить ход встречи, сбить напряжение и найти общий язык там, где официальные протоколы бессильны.

 

Что же до нашего аналитика, то он блестяще продемонстрировал, что сегодня для управления проектом мало одних лишь hard skills. Подобные soft skills — вовремя разрядить обстановку, сохранить лицо и повернуть разговор в конструктивное русло — уже не приятный бонус, а суровая необходимость для любого, кто ведет людей и задачи к результату.

 

Все в проекте может пойти не так. Руководитель проектов должен быть готов.

 

Антон Маркин, эксперт в бережливом и проектном управлении

 

Сегодня хочу рассказать о том, что каждый руководитель проектов понимает, но редко готов принять: в проекте почти всё может пойти не так. И не просто может — обязательно пойдёт. А задача руководителя — не впадать в отчаяние, а быть готовым ко всему, что только возможно.

 

Как только тебе показалось, что всё под контролем — жди сюрприза. Один ключевой человек заболел или внезапно уволился. Поставка, которая «уже выехала», застряла где-то в пути. Подрядчик не досмотрел, и вы стоите перед выбором переделать свою работу или не принять работы подрядчика, сдвигая сроки проекта. Или участник проекта решил, что слово «срочно» — это «когда руки дойдут». Я видел проект, где чтобы срочно подписать документы человек садился в самолет и летел в Благовещенск из Москвы.

 

Первое, что должен сделать руководитель, — принять, что непредвиденное — это норма, а не исключение. Если ты живёшь с ожиданием, что всё пойдёт гладко, — тебя «съест» малейший сбой. Настоящий успех не в отсутствии ошибок, а в скорости реакции и способности их гасить. Да, вплоть до передвижения «ног» участников: «Нажмите эту кнопку → теперь эту → о нет, включите свет!»

 

Второе — иметь план Б, В и даже Г. Альтернативные поставки, резервные люди и оборудование, запас времени хотя бы 5-10%.

 

Третье — прозрачность и коммуникация. Лучше честно сказать: «Да, случилось. Вот что произошло, вот наши варианты, вот что я прошу сегодня сделать», чем притворяться, будто всё идёт по плану, пока проект уже горит с двух сторон.

 

И наконец — готовность «передвигать ноги». Иногда это метафора — когда нужно быстро перестроить команду, задачи, график. А иногда буквально: позвать человека из соседнего отдела, чтобы подменил другого. Руководитель должен быть мобильным.

 

Когда всё пошло не так — действуйте по алгоритму: оцените масштаб проблемы, включите резервные варианты, сообщите команде, перераспределите ресурсы, контролируйте и корректируйте. Всё просто — если вы готовы.

 

Так что, если вам кажется, что в вашем проекте всё идёт идеально — проверьте, не забыли ли вы проснуться. В реальности проекты живут по другим законам. И задача руководителя — не мечтать о безупречности, а быть пилотом-спортсменом, который умеет выруливать в любой турбулентности и готов заложить самый сложный вираж.

 

Прежде чем рубить дерево, проверь наточен ли твой топор

 

Александр Калтыков
Вице-президент Ассоциации СОВНЕТ

 

На днях стартует важная конференция на тему: Проектные офисы: успешная стратегия и тактика. Подробнее смотрите тут: www.comconf.ru/PMO2025.

 

Хочу внести свою лепту. У меня богатый опыт руководства проектными офисами как в бизнес-среде, так и в муниципальном секторе. За годы накопилось немало интересного материала и практических решений. Часто приходилось решать непростые задачи: иногда успех проекта зависел от конкретной даты окончания, порой важно было оптимизировать расходы, а иной раз всей организации предстояло перестроиться вокруг единого центра управления проектами.

 

Есть масса полезных советов и рекомендаций, которые вы сможете услышать на предстоящей конференции и ими безусловно стоит воспользоваться. Сегодня же я хочу затронуть только одну важную тему, иллюстрируя её пословицей: «Прежде чем рубить дерево, проверь наточен ли твой топор». Что именно имеется в виду?

 

Я про команду вашего проектного офиса: атмосфера внутри коллектива, уровень компетенции сотрудников, их мотивация и готовность активно включаться в работу. Важно понимать, готовы ли ваши сотрудники брать на себя ответственность и эффективно справляться с поставленными задачами.

Не жалейте время проводите анализ, делайте оценку, при этом используйте доступные современные инструменты (бот и профстандарт вам в помощь), которые помогут выявить слабые места и дадут стимул развиваться дальше.

 

В качестве примера можете посмотреть мой бот по одному элементу (https://t.me/Kaltykov_bot?start=link_0gCYQPjfln).

 

Желаете получать больше пользы от проектной работы? Начните с анализа вашей команды!

 

Рассказ коллеги о человечности менеджмента

 

Евгений Беспалов
Руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

 

Рассказ коллеги, который запал мне в душу и которым хочется поделиться.

 

Было это давно, на заре моей карьеры, когда я искал одну из первых работ в проектном менеджменте. Компания попалась что надо — солидная, с международными клиентами. Бизнес расширялся, опытные менеджеры росли в должности, а на освободившиеся места искали новичков, так что меня рассматривали сразу на несколько направлений — куда лучше впишусь.

 

Сижу как-то на собеседовании с одним из будущих начальников. Мужчина в возрасте, за сорок. А я — в два раза моложе. Помолчал он, изучающе на меня посмотрел, и выдал: «Так, ладно. Слушайте сюда. Есть у нас одна команда, которая сформировалась несколько лет назад и прошла, можно сказать, и огонь, и воду. Работает она на одного из самых узнаваемых в мире заказчиков. Тот, надо сказать, строгий, но результатами доволен. И есть у этой команды традиция: каждый день ровно в четыре часа они собираются и пьют чай. Процесс занимает часа полтора. Как думаете, какую задачу я вам поставлю в первую очередь, если возьмем вас именно туда?»

 

А я — полный энтузиазма, горю желанием поскорее взяться за дело, чтобы и мир улучшить, и собственное благосостояние. Подумал и отвечаю: «Да очевидно же! Чай пьют слишком долго. Возможно, у них недогрузка, нужно проанализировать их эффективность. Какие-то задачи перераспределить, от каких-то, может, отказаться. Грамотная расстановка приоритетов — это ключ. А потом я бы изучил инструменты планирования в целом, подумал, как оптимизировать процессы в команде». Все красиво разложил по полочкам, даже схему набросал.

 

Собеседник смотрит на все это и говорит: «Нет, не готов я вас в эту команду брать. Рано вам еще».

 

У меня, естественно, шок. В чем промах? Где я ошибся? Спрашиваю его напрямую, в чем же дело. А он отвечает: «Все просто. Нам нужен человек, который сходу понимает, что его главная задача — обеспечить, чтобы команда каждый день в четыре часа собиралась на кухне и пила чай. И чтобы этот ритуал сохранялся как можно дольше. Потому что задачи таскать может и робот. А вот разобраться, как и почему люди работают, делая привередливого клиента счастливым, и при этом не сломать эту хрупкую систему по неопытности — это и есть настоящий менеджмент. Может, вы еще до этого дозреете. А может, и нет — это уже от вас зависит».

 

Меня потом в другой проект этой компании взяли. Но до меня тогда дошло, о чем он говорил. Не сразу, спустя несколько лет, но дошло…

И я всем советую вникнуть, особенно если вы уверены, что менеджмент — это когда ты двигаешь карточки по доске, считаешь занятость и раздаешь задачи из бэклога.

 

Попробуйте понять — и все у вас получится. Это от вас зависит.

 

Руководитель проекта — тот, кого зовут, когда в управлении начинают появляться дыры.
(И нет, это не всегда про героизм — иногда просто про здравый смысл)

 

Антон Маркин, эксперт в бережливом и проектном управлении

Когда система управления буксует — кто первым оказывается на месте? Руководитель проекта. Потому что проект — это всегда про новое, а новое ещё не обросло привычными процессами, отчётами и внутренними регламентами. Это «живая зона эксперимента», где нужно не только строить, но и параллельно налаживать то, как мы строим.

 

Проекты изменений и инвестиционные проекты — вообще чемпионы по отсутствию процессов. Всё уникально, ничего не повторяется, а ответственность уже сегодня. Поэтому туда и отправляют проектных менеджеров: не просто «руководить», а временно латать управленческие разрывы.

Но не обманывайтесь: руководитель проекта — не вечная заплатка. В зрелой системе таких дыр меньше, и роль РП смещается из «пожарного» в «проектного архитектора».

 

Отсюда и вторая мысль: иногда нужен универсал, потому что создавать отдельные службы ради одного уникального продукта — дорого и медленно. Универсал умеет быстро встраиваться, связывать инженеров с финансистами, а стратегов с исполнителями. Это как держать швейцарский нож — не всегда идеально, но всегда под рукой.

 

Однако в крупных инвестиционных или технических проектах одного универсала мало — там нужна связка: универсальный РП + отраслевой эксперт. Один обеспечивает управляемость, другой — точность. Вместе они не просто латают дыры, а проектируют систему, которая потом сможет жить без них.

 

Главный принцип: проектный менеджер — это временный шов, который держит конструкцию, пока не схватится цемент управленческих процессов. Но если организация умна, она потом этот шов превращает в каркас.

 

«Вопросы открывают двери»
(Сократ)

 

Александр Калтыков
Вице-президент Ассоциации СОВНЕТ

«Настоящая мудрость заключается не столько в знаниях, сколько в умении задавать правильные вопросы»
(Сократ)

 

Почему умение задавать вопросы — ключ к успеху менеджера проектов?

 

Представьте, что вы стоите перед огромной дверью возможностей вашего проекта, но замок кажется неразрешимым ребусом. Вы начинаете ломать голову над решением, перебирая ключи опыта и знаний... Но вдруг осознаёте, что правильный вопрос способен мгновенно отпереть дверь.

 

Дело даже не в том, чтобы механически освоить разные типы вопросов («открытый», «закрытый»), хотя и это важно. Главное тут другое: грамотный вопрос — это мостик к правильному решению. Ведь любое препятствие начинается именно с вопроса: почему оно возникло? Как его преодолеть?

 

Дмитрий Чернышов в своей книге «Как думают люди» прекрасно иллюстрирует этот принцип на примере простой математики: левая сторона уравнения равна правой стороне. Так же и в проекте: ваше решение скрыто в самом условии задачи. Чем точнее сформулирован вопрос, тем быстрее найдётся нужное решение.

 

Теперь представьте ситуацию: вы менеджер крупного проекта, сроки горят, заказчик нервничает, команда чувствует себя потерянной. Команда пытается двигаться вперёд, но каждое предложение встречает стену сомнений и возражений. Что поможет вытащить команду из тупика? Именно правильный вопрос!

 

Правильно заданный вопрос способен творить чудеса:

- Он раскрывает настоящую проблему, которую команда боится признать вслух.
- Разжигает искру новых идей, заставляя посмотреть на ситуацию свежими глазами.
-Укрепляет доверие внутри коллектива, показывая вашу открытость и желание услышать каждого.

 

Итак, каким правилам я бы посоветовал следовать, задавая эффективные вопросы?

- Уточняйте любые неясности, не оставляйте места догадкам.
- Спрашивайте открыто, приглашая коллег поделиться своими мыслями и переживаниями.
- Проверяйте предположения дополнительными вопросами, добиваясь ясности и точности формулировки.

 

Несколько примеров вопросов (у вас могут быть свои варианты), которые смогут вывести проект на новый уровень:

- Какие ключевые препятствия мешают проекту развиваться дальше?
- Что произойдёт, если мы попробуем изменить направление действий?
- Есть ли вероятность, что мы упускаем идеальное решение прямо сейчас?

 

Результат правильного подхода к вопросам очевиден:

- Ошибки выявляются быстро и устраняются своевременно.
- Доверие растёт, коммуникации становятся прозрачнее и эффективнее.
- Клиенты чувствуют заботу и внимание к своим потребностям, повышая удовлетворённость проектом.

 

Хотите повысить свою продуктивность и привести проекты к победному финишу? Тогда учитесь правильно задавать вопросы - и смотрите, как стремительно повышается ваша эффективность!

 

 

Задать вопросы экспертам, а также предложить свой материал для публикации можно в чате телеграмм-канала СППУ.

 

Напоминаем, что на площадке канала также продолжается утренняя викторина на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4, и публикуется много ценной для профессионального сообщества информации.