Эксперт говорит - подборка свежих публикаций

Сообщество практиков проектного управления на площадке своего телеграмм-канала (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ) продолжает рубрику «Эксперт говорит», в которой успешные руководители проектов публикуют свои статьи на актуальные темы, связанные с управлением проектами.

Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку интересных публикаций за истекшую неделю.

Заставьте стандарты работать на вас

Александр Калтыков

Вице-президент Ассоциации СОВНЕТ

Представьте себе ситуацию: вы строите дом, используя метровую рулетку, длина которой на самом деле на сантиметр короче положенного метра. Вы производите замеры, полагаясь на точность инструмента, не подозревая, что он вводит вас в заблуждение. Все элементы вашего дома — стены, окна, потолки, двери — оказываются немного меньше нужного размера. Но ведь достаточно было бы заранее проверить свою рулетку, чтобы избежать подобной ситуации.

Эта простая аналогия иллюстрирует важную истину: неверный исходный посыл неизбежно приведет к ошибочным результатам. То же самое касается стандартов и регламентов, которыми мы руководствуемся ежедневно. Часто они воспринимаются нами как данность, нечто неизменное и обязательное. Мы следуем установленным правилам механически, не задумываясь о том, насколько они соответствуют нашим потребностям и целям.

Однако, именно эта пассивность становится причиной многих наших трудностей. Вместо того чтобы слепо подчиняться существующим стандартам, важно задуматься: помогают ли они нам достигать желаемого результата или наоборот создают препятствия?

Что можно сделать?

1. Пересмотрите действующие стандарты

Проанализируйте существующие правила и принципы вашей работы. Возможно, некоторые из них устарели или не подходят для современных условий. Изменение даже небольшого аспекта может значительно повысить эффективность ваших действий. Вспомните принцип Парето.

2. Больше думайте о правилах, а не процессах

Представьте себе правила дорожного движения. Они просты и понятны каждому водителю. Важно сосредоточиться на самих правилах, а не на конкретных действиях, которые они предписывают. Например, правило гласит: "Держитесь правой стороны дороги". Оно не описывает детально, как именно нужно двигаться справа, оставляя свободу выбора маневра.

3. Взаимодействие с проектным офисом

Проектный офис является ключевым звеном в процессе разработки и внедрения новых стандартов. Обсудите с ними ваши идеи и инициативы. Только совместными усилиями можно добиться реальных изменений.

4. Инициатива изменений

Если вы видите серые зоны в существующих стандартах или ощущаете чрезмерную зарегламентированность, проявляйте инициативу. Предлагайте улучшения, обосновывайте необходимость изменений. Перефразируя Брайна Трейси - будущее за инициативными.

Следуя этим простым рекомендациям, вы сможете превратить стандарты из помехи в инструмент достижения успеха. Начните действовать прямо сейчас, и ваше будущее станет светлее и успешнее!

Истерика

Евгений Беспалов

Руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Истерика со стороны менеджера не должна иметь никаких оправданий. Непозволительны ни оглушительные крики, ни брызги слюны, ни глаза, готовые выскочить из орбит, ни унизительные оскорбления, брошенные в кого бы то ни было. Всё дело в том, что управление — это удел взрослых зрелых людей. А зрелый человек никогда не опустится до подобного поведения.

Истерика у малыша, безусловно, тягостное зрелище, однако ей найдется объяснение. Ребенок еще только учится владеть своими чувствами. Когда же срывается взрослый, это вызывает лишь омерзение и чувство страха.

Если эмоциональный срыв случился у рядового сотрудника, это, бесспорно, недопустимо, но часто служит признаком переутомления или нервного истощения, выгорел человек. Случайность, с кем не бывает. Или же в жизни человека произошло серьезное потрясение. Подобное поведение не стоит поощрять, однако человека можно успокоить и совместно разобраться в причинах произошедшего.

Но эмоциональный взрыв менеджера — это не просто срыв, это демонстрация высшей степени непрофессионализма. У того, кто управляет людьми, просто не существует права на подобные поступки.

Более того, подобная истерика наносит долговременный, подчас невосполнимый ущерб. Она мгновенно разрушает авторитет лидера, превращая его из сильного лидера в источник нестабильности и страха. Команда, ставшая свидетелем такого спектакля, теряет не только уважение к конкретному человеку, но и веру в справедливость и безопасность рабочей среды. Восстановить доверие и здоровый микроклимат после этого будет невероятно сложно, если вообще возможно.

Провинившегося исполнителя за вспышку гнева можно призвать к порядку и применить к нему дисциплинарные меры. Менеджера, позволившего себе истерику, следует немедленно отстранить от должности.

Функциональный заказчик — помощник!

Пётр Пономарев

Заместитель Генерального директора по бизнес - приложениям АО «КОНСИСТ- ОС», IPMA B, к.ф. - м.н.

Роль функционального заказчика кажется понятной и прописанной в большинстве компаний, однако практика показывает обратное. Несмотря на наличие методологических документов, четко фиксирующих обязанности, часто возникает путаница с ответственностью за конечные цели и эффект от проекта. Особенно ярко эта ситуация проявляется, когда функциональный заказчик приходит из производственной сферы, где проектная деятельность может вовсе отсутствовать в должностных инструкциях.

Недавно проведенный аудит показал удручающую статистику: почти каждая пятая проверка выявляла полное отсутствие достижения поставленных целей, а в половине случаев ожидания существенно расходились с итоговыми результатами. Важно отметить, что выборка включала лишь наиболее проблемные проекты, сопровождавшиеся серьезными нарушениями сроков и бюджета, что смягчает общую картину.

Анализируя причины неудач, стало очевидно, что одной из ключевых является именно позиция самих функциональных заказчиков относительно своей роли. Часто руководители подразделений считают свою миссию выполненной сразу после подачи идеи проекту, игнорируя необходимость дальнейшего участия и активного контроля над достижением конкретных целей и показателей эффективности. Типичным становится отношение типа: «Я предложил идею, теперь ваша задача воплотить её оперативно и экономично».

Однако такое поведение неприемлемо в условиях ограниченности ресурсов и кадровых возможностей. Чтобы избежать подобного подхода, компания ввела ряд изменений как в систему управления проектами, так и в сами должностные инструкции. Хотя этот процесс оказался непростым, включая ограничение круга лиц, подлежащих изменениям, в конечном итоге было достигнуто значительное улучшение ситуации практически по всем направлениям.

Итак, хочу пожелать каждому коллеге встретить функционального заказчика, искренне заинтересованного в четком определении целей и эффективных результатах проекта. Ведь именно такой заказчик станет вашим главным помощником на пути к успеху любого начинания.

Почему 70% изменений в организации проваливаются: главные ошибки и как их избежать

Екатерина Булхина

Руководитель программ ПАО «Газпром нефть», методолог и практик управления изменениями

70% организационных изменений не достигают поставленных целей.

В сфере цифровой трансформации успеха добиваются лишь 35% компаний.

Главные причины провала — сопротивление сотрудников и отсутствие поддержки руководителей.

Главные ошибки при внедрении изменений

Сопротивление персонала: 54% сотрудников чувствуют себя неподготовленными к изменениям, что рождает страх и тревогу . Изменения нарушают привычный уклад, и без работы с людьми они обречены на провал.

Отсутствие четкой стратегии: Руководители часто начинают изменения без ясных целей и плана. Проекты превращаются в хаотичные действия, которые превышают бюджет и не дают результата .

Недостаток коммуникации: Когда коллектив не понимает, зачем нужны изменения, он саботирует их. Сотрудники должны видеть личную выгоду и понимать общее видение.

Ошибки лидеров: Собственники бизнеса или руководители высшего звена иногда не могут выделить время на управление изменениями, теряют энергию или не до конца верят в необходимость преобразований.

Примеры громких провалов:

Помимо всем известных: Kodak, и Nokia

Покупка Twitter Илоном Маском

После приобретения соцсети Маск решил провести быструю и жесткую трансформацию: уволил половину сотрудников, включая ключевых специалистов, и без подготовки ввел платную верификацию. Это вызвало хаос, массовый отток рекламодателей и падение репутации платформы. Ошибка заключалась в игнорировании организационной культуры и отсутствии поэтапного плана.

Провал стримингового сервиса Quibi: Стартап привлек $1,7 млрд, но закрылся через полгода после запуска. Команда сделала ставку на короткий контент для смартфонов, но не учла потребности аудитории: люди не захотели платить за то, что могли бесплатно получить на YouTube или TikTok. Кроме того, начавшаяся пандемия изменила привычки потребления — пользователи стали больше времени проводить дома у больших экранов. Провал показал непонимание клиентских ожиданий и отсутствие гибкости.

Как избежать провала: успешные подходы и проверенные модели.

- Модель ADKAR

Это пошаговый подход, который фокусируется на индивидуальном уровне изменений. Используется как целеполагание в изменениях, анализ барьеров и оценка прогресса

- Модель Курта Левина

Классическая трехэтапная модель, которую применяли такие компании, как General Electric.

- Использование цифровых инструментов

Например, африканская beverage-компания мотивировала удаленных менеджеров по продажам с помощью персонализированных SMS-рассылок с показателями эффективности. Это простое решение помогло увеличить кросс-продажи с 4% до 50% всего за несколько дней.

ВЫВОД

Успех приходит к тем организациям, которые учитывают все аспекты при реализации трансформаций: инвестируют время в коммуникацию, поддерживают сотрудников и действуют по четкому плану, поддерживая тем самым и техническую и человеческую сторону изменений.

Источники:

1. McKinsey Global Survey on Change Management

Согласно исследованию McKinsey & Company, 70% изменений организаций терпят неудачу.

2. Harvard Business Review's HBR Digital Transformation Report

По данным Harvard Business Review, 35% проектов цифровизации приносят ожидаемый эффект.

3. Deloitte Insights - Global Human Capital Trends report

Согласно исследованию компании Deloitte, опубликованному в отчете 'Global Human Capital Trends' за 2022 год, около 54% сотрудников испытывают чувство неподготовленности перед изменениями внутри организации, что создает атмосферу страха и тревоги.

Еще больше вдохновляющей и интересной информации на тему профессионального управления проектами вы найдете в Сообществе Практиков Проектного Управления по ссылке.